当前位置:主页 > 心得论坛 > 角色 > 创始人 >

欢迎致电或微信联系

17720877883

电话号码
创始人

别再只会挑毛病!省时管理:专注少数事项、善用员工长处

分类:创始人 发布时间:2020-05-03 作者:Dahai 浏览量:145

「原则」是有效管理的核心,价值观的体现。许多经理人和管理文献似乎致力于无止尽地找寻「圣杯」—创造奇迹的秘方,这根本是无益的探求。若真有圣杯的话,首要的候选者之一应该是「专注」。

 

专注于少数事项

 

不论属于什么组织,大多数经理人都有时间管理的问题,不论经理人工作时间多长、多卖力,他们最常发出的抱怨便是时间不够,做更多和更卖力显然不是这个问题的解决之道。唯一有效的解决方法正是专注原则。

 

理由非常简单,也经常被忽略:经理人所说的时间,似乎只是指自身的时间,但经理利用时间的方式常遭其他人破坏,70 ∼ 80%的时间不属于自己,而是别人:顾客、上司、部属同事、秘书、财务分析师,以及比重愈来愈高的媒体,大概只剩20 ∼ 30%的时间可用于自己的工作。

 

但是,就算每天投入18小时于工作上,也无法用20 ∼30%的时间来完成许多工作。因此,他们更应该专注于重要事务上。这是知易行难之事,在试图决定应该专注于哪些事务的过程中,将会一再犯错。尽管如此,若想达成成果,就得下定决心辨识专注领域。毕竟,你会选择最终一事无成,还是虽仍有许多未完成事项,但至少在最关键事项你已取得重要进展?

 

心理学家乔治.米勒对人们能够同时掌控的事项数量进行研究,他把研究发现发表成文章「神奇数字:七加减二」。标题本身就是米勒的研究结论:一个人在每单位时间内,能够执行、维持监视,并且某种程度上有所掌控的事项数量大约就是七加减二(亦即五∼九件事项)。超出此数量,就只能一件件地按顺序执行,亦即在处理完第一件事后,才处理第二件。

 

我的建议是,我们应该使自己适应七减二,而不是七加二,有时甚至得处理更少数量的事。我认识的经理人当中,有人每单位时间内只能处理一件事务,仍然是非常成功的经理人。

 

专注原则的第二个重要应用例子是「目标管理」。大概所有组织都已或多或少地研究过这个管理方法,遗憾的是,成功应用目标管理的组织并不多,为什么?最重要的原因是,人们承担太多不同的事务。

 

每当我必须在组织中介绍目标管理时,我都会先进行一项简短练习,要求在场者写下所有希望在来年完成的事,请他们在一小时内完成。无一例外地,结果皆相同,一小时后,十个人中有八个人缴了密密麻麻的两页、三页,甚至四页;十个人中只有两个人缴回只列出两、三项的半页。可以很确定的是,这些人是真正的专业人士,他们所写的是真正重要的事项。

 

当然,第一群人所列出的密密麻麻事项中也有重要事项,但被包含在一大堆琐事当中。在未来的一年里,一旦陷入日常事务的忙乱之中时,将看不到优先顺序,因为琐碎事务分散了他们的注意力。最终,两组人都在卖力工作,但第一组人只是工作,第二组人还能展现工作成果。可以说,目标管理的成功与效能取决于专注少数事项的原则。

 

利用既有长处

 

这里强调的是既有长处,不是那些经由培养而建立的长处;重点在于利用长处,而不是消除弱点。要特别强调这点的原因在于,大多数经理人,尤其是人事领域的专家,关心的重点恰与这个原则相反:着重发展新的东西,而不是利用现有的;着重消除弱点,而不是利用既有长处。

 

我认为,我所谈的所有原则都同等重要,但若只能择一的话,我可能会选择这项,因为这是最常被漠视的,后果相当严重。对于一切跟人有关的议题—人员的挑选与训练、职务设计和人才招募、绩效评量和潜力分析等,此项原则有深远的含义与关联。

 

矫正弱点

在和经理人交谈时,我会询问他们:「跟我谈谈你的部属吧。你拥有怎样的部属?你的同事和上司如何?」这样的问题好比把水闸门打开,这些经理人会滔滔不绝地谈论部属、同事、上司的缺点和弱点、他们做不到的事等等。

 

很奇怪地,人类的大脑,尤其是我们的认知,似乎总是著重负面的或破坏性的东西。缺点似乎最能在我们的知觉意识中留下鲜明印象,因为缺点会导致问题,需要解决方法,需要花工夫。众所周知,人类的认知是有选择性的。通常大脑会选择注意他人的弱点和缺点。

 

当我们在观察他人时,若牢记注重长处的原则,几乎都会得出以下的结论:凡人皆有长处。就算那些最不能干的人也一样,尽管长处不多,至少会有一项。此外,我们也发现就算是最能干、最能展现颠峰绩效的人,也免不了会有一些弱点。然而,若我们总是聚焦于弱点上,并且竭尽可能地设法欲去之而后快,则将导致一场悲剧。

 

让员工的长处和工作相搭配

然而,更重要的是,当我们专注在找出和消除员工的弱点时,往往未能发掘和利用他们的长处—擅长做的事。事实上,这才是经理人的第一职责,其次则是尽可能把工作设计得能和他们的长处相辅相成。

 

重视且善用长处的目的在于:把员工布署于他们已经娴熟的领域。我们发现,高效能的优秀经理人都是这么做,反倒不太关切员工的弱点。不仅是因为知道无法运用人的弱点成就什么,也怀疑自己根本无法改变这些弱点。这些经理人把时间精力花在寻找员工的既有长处,并且以能够运用这些长处的方式设计安排恰当的职务和工作。

 

我们经常在训练课程和实务听到「适应」和「弹性变通」这样的字眼。事实上,适应的担子通常落在员工身上,组织总是期望并要求员工改变,而不是改变组织本身。绝大多数经理人一听到要修改组织时,意愿就会显著降低,接着纷纷搬出教条的组织理论做为借口,例如「组织的调整修改必须和人的改变区分开来」之类的。

 

无可否认地,落实善用长处的原则并不容易,却非常有效益。在大多数情况下,致力于实行此原则的努力并不会完全成功,但只要能够在「使职务和长处相辅相成」上达成某种程度的协调,必定能收立竿见影的效果。

 

然而,当员工的职务和长处相互帮衬时,确实能使人展现最佳绩效。反之,员工绝对不可能在弱点领域有最好表现。

 

其次,更重要的是,亦即经理人再也不需要处理「激励」的问题,也因此不需为此寻找解决方案,此问题自然而然消失。原因是,员工在擅长的领域做事,根本不需要被激励。反之,处在弱点领域的人,无论如何也不可能产生良好效能。附加效果是,此举也能解决「监工」所引发的问题和指责:在人们擅长的领域,要求他们有更好的表现,这无可厚非,但若要人们在不擅长的领域表现更好,则是不人道的要求了。

  • 上一篇:不只老板要学管理!让绩效翻倍
  • 下一篇:没有了
  • 教你我所知道的一切

    创始人